В конце 2015 года компания «1С», являющаяся одним из лидеров российского рынка систем автоматизации бизнеса, приобрела контрольный пакет группы компаний UMI. Основатель UMI Сергей Котырев, сохранивший второй по величине пакет акций и кресло гендиректора, рассчитывает, что сделка с «1С» станет трамплином для дальнейшего развития UMI в России и во всем мире. Издатель «Своего Бизнеса» Дмитрий Агарунов расспросил Сергея Котырева о ключевых событиях его предпринимательской карьеры, глобальных амбициях UMI, и некоторых подробностях сделки с «1С».
«Я ПОЛУЧАЛ ОДИНАКОВОЕ УДОВОЛЬСТВИЕ ОТ БИЗНЕСА И ОТ МУЗЫКИ»
Что для тебя предпринимательство?
Создание чего-то, чего не было раньше, приносящего пользу другим людям. Я по натуре своей больше стартапер, поэтому всегда создаю с нуля то, чего не было раньше. В IT-бизнесе продукты и услуги создаются из ничего.
Давай представим, что тебе предложили обслуживать по контракту огромную корпорацию, в которой не надо ничего нового создавать, только деньги греби – откажешься?
Нет, от денег я не буду отказываться, но… У меня долгое время было агентство, где мы как раз обслуживали интересы других бизнесов: создавали сайты и рекламные кампании. В том бизнесе мне часто приходилось идти на сделку с собой — не с совестью, а скорее со своей креативностью. Когда мы вынуждены были делать так, как хочет клиент, понимая, что он хочет не самым лучшим образом, что он отвергает нашу отраслевую экспертизу. Казалось, что иногда лучше не спорить с ним до хрипоты, а расслабиться, просто ради денег наступить на горло собственному профессионализму. Но в какой-то момент мне это надоело, и мы ушли в продуктовый бизнес, где мы делаем продукт таким, каким, мы считаем, ему следует быть. Конечно, мы изучаем мнения клиентов, но всё равно мы делаем так, как сами считаем правильным.
То есть фактически ты предлагаешь клиентам покупать своё видение, кусочек себя.
Да. Наши клиенты, наши продукты – это продолжение нас самих, и во многом меня.
И если окажется, что из-за этого вы продаете меньше, вы согласны на такие жертвы?
Напротив, нам хотелось бы всегда, чтобы наши продукты покупали больше.
Но если вы навязываете свое видение, это может помешать вам понравиться как можно большему количеству людей. Тебе не кажется, что для того, чтобы создать действительно массовый продукт, нужно быть менее ярким и менее личностным?
Не считаю. Наоборот, чем ты ярче, тем большему числу людей ты будешь нравиться. И одновременно с этим будешь не нравиться большему числу людей. А вот равнодушных окажется меньше. Я не знаю ни одного продукта, который был бы сереньким, не вызывал никаких чувств, и при этом был бы сверхуспешным.
Но если у тебя на первом месте потребность созидать и видеть в бизнесе отражение себя и своих ценностей, это автоматически означает, что коммерческий успех для тебя вторичен. Правильно?
Я верю, что если ты сделал что-то хорошее, ты всегда сможешь это продать. Если ты вложил в это душу, всегда найдётся кто-то, кто это купит. Другой вопрос – будет ли это достаточное количество для того, чтобы превратить это в серьёзный бизнес, или нет. Но мне повезло. Я выбрал достаточно массовый рынок и достаточно востребованный продукт, чтобы на этом рынке стать одним из лидеров. Около 900 тыс. людей создали сайты на нашей платформе. Это очень внушительная цифра.
Я знаю, что ты рок-музыкант, это так?
Да.
Профессиональный?
Любитель.
И это отражение твоей души, правильно?
Это часть меня. Я не могу сказать, что я в этом весь.
И на концерты твоей группы приходила определенная аудитория, которой нравилось то, что ты делаешь.
Мы были клубной группой. То есть собирали в клубе 200 человек. Пару раз выступали на стадионах перед несколькими тысячами.
Жить на доходы от выступлений можно было?
Нет.
Значит, делая громкое заявление о том, что ты сам выбираешь свой путь и не зависишь от чужого мнения, нужно быть готовым к тому, что эта деятельность не позволяет тебе выживать. Что тогда?
Знаешь, на заре своей карьеры, примерно с 1998 по 2005 год, я параллельно развивал свой бизнес и занимался музыкой. То есть мы записывали альбомы, гастролировали, каждую неделю ездили куда-то в тур. Чаще всего питерские музыканты ездят в Москву на заработки. И года до 2002-го, пока бизнес был совсем крошечным, гонорары от клубных выступлений были сопоставимы с чистой прибылью, которую я получал в своей веб-студии. А потом стал зарабатывать на порядки больше денег: бизнес начал расти, я приобрел опыт. И в какой-то момент пришлось делать выбор, так как времени не хватало на то и на другое. И встал вопрос, что должно стать моей профессией, а что остаться хобби.
И на чем был основан твой выбор?
Я бы выбрал то, что доставляет больше удовольствия. Но я получал одинаковое удовольствие от бизнеса и от музыки, поэтому стал смотреть на другие критерии. Бизнес, оставаясь любимым занятием, ещё стал приносить приличные деньги. А музыка – нет. Все участники группы повзрослели, у всех появились жёны, дети. И группа в какой-то момент распалась, потому что ездить на гастроли – это очень специфическое занятие, по большому счёту. Это очень большой стресс и нагрузка на организм. Сейчас я играю в другом проекте. Мы просто записываем музыку в студии по воскресеньям и выкладываем в iTunes, но не гастролируем, не выступаем.
Как продажи?
Скромные. Мы же не раскрученный проект. Сейчас нашёлся продюсер, который сказал, что будет нас раскручивать. Ну что ж, пусть раскручивает. Я же не ради денег делаю. Где-то с 2004-го года я уже понял, что моя главная профессия – это не музыкант, а предприниматель. А музыка стала именно хобби, но я как человек эмоциональный и творческий ищу эмоции и творчество в работе. Без этого мне жить невозможно совершенно. Поэтому я изначально выбрал довольно креативный бизнес. Веб-студия, дизайн – это креативный бизнес. Потом ушёл в программирование, в производство софта. И там мы очень креативные, просто креативность уже более технологическая.
А кроме креативности, какие ещё твои личные черты отражаются в бизнесе?
Эмоциональность. У нас и бизнес эмоциональный, и менеджмент эмоциональный, и коммуникация с клиентом эмоциональная. Мы общаемся с клиентами не сухим канцелярским языком, а душевно. Отдел поддержки у нас называется «служба заботы» – мы действительно стараемся заботиться о клиентах. В том, как мы ведём блоги, делаем рассылки, занимаемся контент-маркетингом в социальных сетях, много чувств. У нас за эти направления отвечают женщины. А женщины всегда более открыты к проявлению чувств. Когда я выступаю на конференциях, я не стесняюсь своей эмоциональности, не сдерживаю себя. Мне кажется, что на фоне конкурентов мы действительно очень эмоциональный бренд. Доказать это я не могу, но я это чувствую. Это, наверное, наше ключевое отличие. Потому что большинство IT-компаний создавалось бывшими программистами, а я бывший музыкант. Все CEO моих конкурентов – это инженеры, технари и программисты. А я музыкант. Наверное, это отражается.
«ДИРЕКТОР КОМПАНИИ С ОБОРОТОМ 10 МЛРД РУБЛЕЙ СПРОСИЛ МЕНЯ, ЗАЧЕМ НУЖНЫ СОЦСЕТИ»
Согласен ли ты с утверждениями о том, что сайтостроение — постепенно отмирающая отрасль?
Это чушь несусветная. Меняются сами сайты, меняются технологии их построения. Но сайтам как основе интернета ничего не грозит. Есть большие тренды, как технологические, так и платформенные. Например, огромную динамику роста показывает сейчас мобильный интернет. А «десктопный» интернет уже не растёт такими темпами. Ну и что? Есть мобильные сайты, есть приложения, которые заменяют сайты. Я бы не стал хоронить отрасль.
Одно время ходила такая гипотеза: страницы в социальных сетях заменят сайты. Но ничего подобного не произошло. Люди создают группы и странички в соцсетях, и одновременно делают сайты. У каждой платформы своя задача.
Есть ещё тренд – что, например, от корпоративных сайтов, которые были менее продающими, компании стали двигаться в сторону лэндинга, посадочных страниц, которые имеют более высокую конверсию. Но посадочная страница – это тоже сайт, просто по другим канонам сделанный. Ну и мы запустили тарифы лэндинга, идём вслед за трендами. Другой тренд: вырос мобильный трафик. Мы стали делать адаптивный дизайн, чтобы сайты отлично смотрелись на любых мобильных устройствах.
Создание сайтов стало доступнее. Раньше для разработки корпоративного сайта обязательно привлекалась профессиональная команда в веб-студии, стоимость проекта была от нескольких десятков тысяч до нескольких миллионов рублей. Потом появились конструкторы сайтов, которые подмяли огромную долю рынка, и сейчас маленький бизнес за совсем смешные деньги может иметь вполне приличный сайт, который свои функции выполняет. Конструкторы сайтов забрали нижний сегмент рынка у веб-студий — это тоже тренд, но это не повод хоронить рынок. Просто меняется структура рынка.
Есть традиционный бизнес, который до сих пор не сделал ставку на продвижение и продажи через интернет…
Офлайновый, как мы говорим.
Да. Что ты можешь предложить таким компаниям?
Я недавно общался с директором одной строительной компании с оборотом в десяток миллиардов рублей в год. Он у меня спросил, зачем нужны соцсети, в чём его смысл. То есть я понимаю, что, в общем-то, многие бизнесы прекрасно живут в своём мире безо всякого интернета. Единственное, чем пользуются, – электронной почтой. И, в общем-то, чувствуют себя неплохо. Не всем офлайновым бизнесам нужен интернет. Я бы поставил вопрос так: нужны ли тебе ещё клиенты кроме тех, которых ты можешь достать по телефону? Если твой рынок состоит из десятка клиентов, то проще с каждым из них сходить в баню и подписать контракт. А если у тебя клиентов не хватает или их невозможно найти через какие-то справочники, тогда тебе нужен интернет. Если у тебя удалённые клиенты в других городах – тем более. В других странах – тем более. Тогда уже появляется запрос на интернет-маркетинг.
И как это запрос удовлетворять, если опыта никакого?
В принципе, очень мало специалистов, которые могут понимать бизнес компании, ориентироваться в ее продуктах и одновременно разбираться в маркетинговых технологиях. Поэтому сейчас появляются курсы для обучения интернет-маркетологов, и я это очень приветствую. Я сам читаю курс по интернет-маркетингу в бизнес-школе AMI, которая откололась от Стокгольмской школы экономики. Раньше я этот курс читал в Стокгольмской школе. И каждый раз, из года в год я вижу, что примерно половина студентов бизнес-школы вообще ничего не понимают в интернет-маркетинге. Хотя я уже лет десять читаю этот курс.
Ты рекомендуешь предпринимателю самому пройти курс интернет-маркетинга?
Вариантов три. Первый: нанять специалиста в штат. Второй: разобраться во всём самому и потом дать указания. Третий: нанять агентство. Но если ты сам некомпетентен, то непонятно, как ты наймёшь хорошего специалиста, как ты поймёшь, что ему можно доверять, как ты будешь контролировать работу агентства, как выбирать достойного подрядчика? Ведь на рынке интернет-маркетинга есть реальные профессионалы, а есть откровенные шарлатаны, которые сами ничего делать не умеют. Их очень много, потому что это бизнес с низким порогом входа, и туда идут все подряд. Поэтому, конечно, желательно в базовых вещах разбираться самому. На месте владельца бизнеса, если для него интернет-маркетинг – одно из важных направлений роста, я бы прошёл какой-нибудь месячный онлайн-курс по интернет-маркетингу. А сейчас, в условиях кризиса, конечно, надо вкладываться в интернет-маркетинг, потому что он может спасти компанию.
А в области корпоративных IT на что стоит обратить внимание?
На облачные сервисы, которые вытесняют десктопное или коробочное программное обеспечение. Что такое облачные сервисы? Это сервисы, которые живут на каких-то удаленных серверах, и которыми мы можем пользоваться через браузер. Не нужно покупать никакого программного обеспечения, внедрять, устанавливать на компьютеры, обновлять. Ничего этого не нужно. Нужен только браузер и интернет.
Ты советуешь всё, что можно, перевести в облака?
Да. Бухгалтерия, корпоративная почта, CRM, ERP, документооборот, управление складом, системы учёта, сайт, продвижение, контекстная реклама, хранение файлов, обмен файлами – всё это уже в облаках. И появляется такой термин как «лоскутная автоматизация». Раньше крупные интеграторы использовали этот термин скорее в ругательном смысле. Идея его в чём? Когда каждый отдел, каждый кусок бизнес-процесса внутри компании автоматизируется каким-то отдельным облачным сервисом, и потом они интегрируются друг с другом. Получается существенно быстрее и существенно дешевле по сравнению с обычной, классической автоматизацией, когда берётся огромная ERP-система и внедряется в компании, на это тратятся сотни миллионов рублей и годы. Причём люди, которые заканчивают эту автоматизацию, – это уже другие люди, чем те, которые ее начинали. Сотрудники увольняются, на их место приходят новые. Комплексная автоматизация — это очень сложная и болезненная эпопея для компании. А лоскутная автоматизация проходит очень просто и гораздо менее болезненно. Хотя у неё тоже есть недостаток. Обычно сайт у тебя от одного провайдера, система управления складом от другого, онлайн-бухгалтерия от третьего. Их надо как-то заставить работать друг с другом. Есть проблема интеграции между ними.
И как она решается?
Мы этим занимаемся. Мы интегрируем наши продукты с продуктами лидеров в других сегментах облачного рынка. Например, у тебя интернет-магазин на платформе UMI. И мы как поставщик системы заранее позаботились о том, чтобы у тебя уже была готова интеграция с «1С», с «Яндекс Маркетом», с системой управления складом «Мой склад», с «Мегапланом» как с CRM…
«ПЕРВЫЕ ТРИ ГОДА Я РАБОТАЛ ПОЧТИ В НОЛЬ»
Какое событие в жизни повлияло на тебя более всего в разрезе предпринимательства?
Этих событий было несколько. Первое – это обучение на программе MBA Стокгольмской школы экономики, в которую я поступил в 1999 году. По статистике, 60% наёмных менеджеров, которые туда поступили, вышли предпринимателями. До MBA я учился на программе для менеджеров и предпринимателей. Предприниматели, которые были в нашей группе, были настолько ярче, увереннее в себе, богаче и интереснее, привлекательнее, что я решил, что тоже хочу быть предпринимателем. И я пошёл к своему бывшему работодателю, сказал, что увольняюсь, но готов свою компанию открыть в партнёрстве с ним. Он меня поддержал, за что я ему всю жизнь благодарен, помог мне стартовать: дал помещение в его офисе, небольших денег. И дальше я практически с нулевым уставным капиталом начал фигачить. Но первые три года я работал почти в ноль. Учился, пытался научиться зарабатывать, управлять процессами, управлять проектами. Нормальные деньги я стал зарабатывать только через 5 лет. «Нормальные деньги» – это значит, что я перестал беспокоиться о деньгах и ломать голову, чем я завтра буду платить зарплату.
Следующим большим этапом было то, что десять лет назад я развёлся и женился во второй раз. Как ни странно, одновременно с этим событием у меня резко увеличились доходы и масштаб бизнеса. Повлияла ли личность моей второй жены на мои доходы, или это просто совпадение — я до сих пор не знаю. Но мне кажется, что моя вторая жена очень сильно помогла мне своей поддержкой, своей женской энергией. Я начал больше зарабатывать, стал более цельным человеком, более сфокусированным. У нас родился ребёнок, и я почувствовал возросшую ответственность. Я купил первую в своей жизни квартиру. Ну, в общем, дела пошли в гору именно после того, как я начал жить со своей второй женой.
Третий сильный толчок — вступление в глобальную предпринимательскую организацию EO три года назад. Раньше я вращался среди людей, которые были равны мне по достижениям, по оборотам в бизнесе и по степени зрелости как личности. А в ЕО я оказался в такой среде, где все меня превосходят во много раз и в размерах бизнеса, и в личных достижениях. И это тоже было очень сильным толчком для моего саморазвития.
А был ли какой-то кризис? Что вспоминается самое тяжелое событие?
Когда у меня было агентство, кризисы роста били очень сильно. Когда клиентов было существенно больше, чем сотрудников, которые могли их обслужить. И я не мог найти новых сотрудников, поскольку у претендентов хромала квалификация или мотивация. Тогда я впервые задумался о том, что я хочу заниматься более масштабируемым бизнесом. Были кризисы неплатежей, были кассовые разрывы. Первый большой кризис случился, когда в 2007 году я решил перестать заниматься агентством и создать софтверную компанию. Тогда заработанные агентством деньги, это были сотни тысяч долларов, я инвестировал в компанию, не будучи уверенным, что эти вложения когда-то удастся вернуть. И вернулись они только через несколько лет. Эти несколько лет я работал без зарплаты, пытался пытаться управлять двумя различными компаниями. Потом понял, что на две компании меня не хватает. Одну продал, стал заниматься второй. Umisoft я создал в 2007-м году, а в 2008-м году начался мировой кризис. И продажи, которые у нас только-только поднялись до уровня окупаемости, тут же рухнули. А все инвестиции мы уже потратили к тому моменту. И нам было не на что содержать компанию. Это был очень серьёзный кризис.
Как ты с ним справился?
Сократил расходы, работал в разы больше, чем прежде. Хотя и до этого я работал напряженно. У меня тогда была очень сильная мотивация, я хотел себе доказать, что я могу этот стартап поднять на ноги. Вот этот кризис, который мы переживаем сейчас, – он более фундаментальный и более долгоиграющий, но компания гораздо лучше к нему готова. Поэтому я не воспринимаю его так тяжело. Хотя, конечно, мы ощущаем на себе его влияние, потому что он бьёт по нашим клиентам и через них бьёт по нам. Сейчас мы приняли стратегическое решение, что не хотим оставаться компанией, работающей только на российском рынке. Потому что российский рынок сейчас нестабилен, депрессивен. И мы выходим потихонечку на мировые рынки, чтобы зарабатывать валютную выручку.
Мы знаем о твоей сделке с «1С». Расскажи, что к ней привело.
«1С» – это лидер на рынке коробочного программного обеспечения. В какой-то момент они поняли, что идёт новый тренд, о котором я говорил: облачное программное обеспечение постепенно начинает заменять коробочное. Они приняли решение покупать перспективные компании на рынке облачных сервисов. У них вообще большое количество совместных предприятий, то есть сделка с UMI для них далеко не первая. У них десятки подобных проектов, включая «Битрикс», «Мегаплан», «Мой склад». То есть они планомерно скупали лучшие компании в своих сегментах рынка. Но у них не было конструктора сайтов. Они проанализировали рынок, выбрали нас, и купили контрольный пакет. Почему выбрали именно нас? Насколько я знаю, у менеджмента «1С» много друзей, партнёров, знакомых пользовалисьUMI и хорошо отзывались о UMI.
Ты хотел продать компанию?
Я хотел продать долю в компании, при этом повысить её капитализацию, сохранить значительный пакет у себя и продолжить руководить ею. И всё это я получил. По договорённости я определенный срок обязан работать директором этой компании. Но, в принципе, это моя любимая компания, это моё детище. Поэтому я готов в ней продолжать работать. Я остаюсь вторым по величине акционером этой компании со значительным пакетом.
Я был на самом деле очень польщён тем, что выбрали именно нас. Хотя я был всегда уверен, что наш продукт лучший на рынке, благодаря этой сделке я получил подтверждение от очень уважаемых мною людей. Мне это доставило удовольствие. И я был очень доволен условиями сделки. Несмотря на кризис, цена была более чем справедливой. У меня были опасения, что я потеряю единоличный контроль над компанией. Но после общения с коллегами из «1С» я понял, что бразды правления у меня не отнимают. Они скорее оставляют за собой функцию финансового контролёра, советника, а решения всё равно принимаю я. Меня эти условия полностью устроили. Вдобавок благодаря «1С» у нас открылись большие перспективы на новые дистрибьюторские каналы, на новые для нас рынки.
Какие именно?
У «1С» огромный дистрибьюторский канал через собственную гигантскую партнёрскую сеть. Мы рассчитываем на то, что мы будем через него тоже продавать. Тем самым сможем достучаться до тех клиентов, до которых мы не могли достучаться по нашим каналам. Плюс, конечно, выход на западные рынки требует определённого финансирования. Имея такого мощного партнёра, мы можем рассчитывать на их помощь в этом.
«РАЗРАБАТЫВАТЬ ПРОДУКТЫ НАДО В РОССИИ, А ПРОДАВАТЬ НА ЗАПАДЕ»
Ты упомянул о планах покорения западных рынков. То есть ты не очень привязан к России, да?
Да, я скорее космополит.
Сейчас это очень актуальная тема – выходить на зарубежные рынки, зарабатывать доллары и тратить их здесь. Тебе уже удавалось пожить и поработать за границей?
Пожить и поработать за границей дольше месяца у меня никогда не получалось. То есть я уезжал на месяц с ноутбуком, постоянно оставался на связи, согласовывал какие-то вопросы, следил за проектами и финансами. Но больше месяца работать в таком режиме мне самому не хотелось. Когда ты руководишь удалённо, люди перестают чувствовать, что в компании есть директор. Это может их начать расслаблять, расхолаживать. У нас есть исполнительный директор, который меня заменяет. Но тем не менее я людям нужен. И они мне это говорят: «Ты должен периодически быть у нас в офисе, чтобы с тобой можно было пообщаться». Ну и потом, проводить больше месяца за границей, в принципе, скучно. Потому что страну ты уже познал, почувствовал, но если это не твоя родная страна, то что там делать?
Не попалась страна, в которой захотелось подольше пожить?
Мне очень понравилась Калифорния, Кремниевая долина. Я там учился месяц и работал. Но находясь в Кремниевой долине, за 12 часовых поясов от России, невозможно удалённо работать. Потому что ты просто не пересекаешься по времени с коллегами. И чем мне США не нравятся — это налоговое законодательство, бешеные зарплаты, очень высокие цены. То есть Калифорния всем прекрасна, кроме этого. Я понимаю, что в случае переезда моей компании из Питера в Калифорнию расходы сразу вырастут в 3-4 раза на пустом месте. Поэтому смысла переезжать я не вижу. Россия мне нравится тем, что у нас программисты довольно высокой квалификации доступны по вполне реальной цене. Это дает нам конкурентное преимущество. Разрабатывать продукты надо в России, используя наш интеллектуальный потенциал и наши экономические трудности, а продавать надо на Западе.
Но, тем не менее, Калифорния — это одно из тех мест, где я мог бы жить, потому что там такая экосистема и такая айтишная среда, где я чувствую себя как рыба в воде. У меня есть несколько российских коллег, которые туда уже переехали, либо готовятся переезжать.
У вас уже есть продажи за пределами России?
В прошлом году мы предприняли первую попытку выйти на внешние рынки. Мы решили начать с Латинской Америки. Потому что локализация на каждый новый язык – это очень дорого. А мы решили, что в латиноамериканском регионе огромное количество стран, чем-то похожих на Россию по менталитету, по экономике, по уровню проникновения интернета, но при этом у них один язык. Кроме Бразилии, все остальные страны Латинской Америки говорят на испанском. И мы запустились на испанском. Но оказалось, что после первого запуска конверсия и выручка были в разы меньше, чем в России при равных условиях. Я воспринял это нормально. Потому что первый блин всегда комом. Когда мы выходили на российский рынок, у нас с первого раза тоже ничего не получилось, продажи не пошли. Мы перезапускали сервис. И сейчас мы готовимся перезапустить испаноязычный сервис аналогичным образом.
Как вы выявляли допущенные ошибки?
Изначально мы сделали сервис, как мы считали нужным его сделать. А он не стал продаваться. Мы делали десятки А/Б-тестов, три раза меняли сайт, пять раз меняли тарифную сетку, меняли условия партнёрской программы, меняли названия тарифов, меняли функциональный состав тарифов, меняли дизайн. Вплоть до того, что у нас была зелёная кнопка «создать сайт», а мы её сделали красной. Попробовали ещё и синий, и жёлтый, и белый, и каждый раз измеряли конверсию. То есть очень много экспериментов проводим. Меняли, естественно, каналы привлечения клиентов. Это было года три назад, и вот когда мы перезапустились, наконец попёрло. У нас был рост до 10% в месяц.
Какие каналы привлечения клиентов оказались эффективными?
Сначала мы сделали ставку на семинары, вебинары, конференции. Это давало очень маленький приток клиентов. Контекстная реклама сначала у нас не окупалась вообще. Тогда мы ввели глубокую аналитику и задействовали автоматизацию контекстной рекламы таким образом, что было семантическое ядро из нескольких тысяч запросов, и мы по каждому запросу вели отдельную аналитику, окупается этот запрос или нет. Естественно, вручную это делать невозможно. Поэтому мы использовали специального роботаAdobe AdLens, который всё это делал и управлял ставками. И спустя где-то полгода таких экспериментов у нас контекстная реклама наконец-то вышла в плюс и стала приносить какую-то пользу.
А полгода вы просто теряли деньги в этом канале?
Да, и это не так уж и долго, на самом деле. Нам пришлось сменить нескольких подрядчиков по SEO, чтобы только с четвёртым или пятым научиться привлекать трафик по ключевым запросам из поиска: «создать сайт бесплатно» или «создать сайт». А до этого это у нас не получалось. Очень много было работы. Партнёрская программа сначала тоже не приносила никаких продаж. Мы несколько раз переформатировали ее, и тогда она заработала. Не весь функционал, который мы сделали, оказался востребованным. Поэтому мы часть функционала удалили, часть переделали полностью. А часть, наоборот, сразу попала в точку. То есть IT-бизнес – это бесконечное количество А/Б-тестов. Ты всё время делаешь что-то новое, сравниваешь с предыдущим, замеряешь конверсию, что позволяет система аналитики. И после этого получаешь наилучшее решение. Заранее угадать, какое решение будет наилучшим, невозможно.
И вы делаете бизнес в Латинской Америке, находясь в России?
У нас появились испаноязычные инженеры в службе заботы. Есть также консультанты, живущие в Латинской Америке, которые проверяют качество нашей локализации. Мы полгода потратили на то, чтобы подключить биллинговую систему, которая юридически прозрачно принимает деньги во всех странах Латинской Америки, решает налоговые вопросы и так далее. В итоге выяснилось, что основным инструментом этой биллинговой системы были кредитные карты, как мы и привыкли. А в Латинской Америке кредитными картами пользуется меньшинство, а большинство пользуется платёжными системами, аналогичными нашей Qiwi. Поэтому приходится переделывать систему биллинга. Очень много ошибок. Я уже думаю, что, наверное, было неправильным, не съездив туда лично, не попутешествовав по Латинской Америке, пытаться выйти на этот рынок. Нужно было поехать, найти там своих людей, прочувствовать всё это дело.
«СЕЙЧАС НАСТУПИЛ ПЕРИОД ОТРЕЗВЛЕНИЯ, КОТОРЫЙ ПРОДЛИТСЯ ДОЛГО»
Последние два года для России были периодом большой трансформации. Как ты считаешь, что это за этап? Что это было? И к чему мы придём?
Я считаю, что это изобилие, которое было у нас в 2000-х годах, не было нами заслужено. Потому что мы его получили не своим трудом, а исключительно высокими ценами на нефть. Мы как страна получили сверхдоходы, и все эти сверхдоходы были просраны. Ни дорог не построили, ни инфраструктуры, ни больниц, ни роста качества образования – ничего. Деньги были просто разворованы элитой, хотя что-то перепало и населению. Бесконечно этот праздник жизни продолжаться не мог.
Понятно, что у нас многие бизнесы росли как на дрожжах при высоких ценах на нефть — не потому, что мы такие молодцы и такие хорошие продукты делаем, и такой хороший сервис предоставляем, а потому что просто платёжеспособность населения, клиентов росла. В принципе, за эти 12 лет, что у нас были высокие цены на нефть, мы не научились ничего сами производить, ничего строить, ничего не изобрели. В промышленности мы по-прежнему эксплуатировали устаревшие фонды, доставшиеся нам по наследству от Советского Союза, которые уже одряхлели. Также запускаем старые ракеты. Все эти «Роснано», «Сколково» и подобные госконторы – полное фуфло. А сейчас наступил момент отрезвления, когда мы будем зарабатывать ровно столько, сколько мы заслуживаем. И тут уже выживут те, кто реально достоин выжить и реально создаёт что-то полезное, хорошее, ценное. Этот период отрезвления продлится долго, я думаю. Я этого не боюсь. А дальше два варианта: либо мы научимся работать, либо мы прекратим своё существование как экономика. А может быть, и на политическом уровне. Потому что если при нефти по $150 за баррель можно воровать, ничего не делать, всё, что нужно, покупать на Западе, то сейчас надо учиться что-то производить самим, как-то зарабатывать. Если наша элита хочет зарабатывать столько же, сколько она имела раньше, то экономика просто умрёт и вся страна рухнет.
Сейчас такое время, когда работы нет, многие люди вынужденно становятся предпринимателями. Что бы ты им посоветовал?
Больше смелости и больше терпения. Предпринимательство – это очень храбрая деятельность. Нужно быть смелым, не бояться нырять в неизведанное. А терпение необходимо, потому что иногда ты бросаешь дело, которое у тебя не получается, за пять минут до того, как у тебя начнёт получаться. Я знаю очень многих предпринимателей, которые начали бизнес и не дотянули до того момента, когда он выйдет на окупаемость, просто потому, что у них кончилось терпение. Они всё забросили и ушли опять работать по найму. Терпение, выносливость – это предпринимательская черта. И третье: надо постоянно учиться и надо формировать себе круг общения, состоящий из успешных предпринимателей. И учиться надо прежде всего у них. То есть я, конечно, очень люблю умные книги, но обычно книги пишут не те люди, которые реально достигли успеха в бизнесе. Поэтому на книгах ты всему не научишься. Бизнес-школы – то же самое. В них учат профессора, которые сами предпринимателями не являются. Но имеет смысл идти в бизнес-школу хотя бы потому, что ты будешь учиться с другими предпринимателями, и они тебя обучат больше, чем профессора. Ну и вступать в ассоциации, подобные ЕО, где предприниматели поддерживают друг друга, помогают, обучают. Это невероятно полезно.