Бизнес-практики: истории успеха предпринимателей — Сергей Котырев

Источник: Бизнес-практики: истории успеха предпринимателей

Группа компаний UMI — один из немногих российских бизнесов, которым удалось осуществить мечту большинства IT-стартапов и пройти полный путь успеха: стартап с нуля за счёт личных вложений → привлечение венчурных инвестиций → продажа доли в бизнесе стратегическому партнёру. Расскажи, как всё это начиналось и какие основные критерии успеха были на каждом этапе?

Я сам удивляюсь, как удалось пройти классический путь от стартапа до стратегического партнёра, многим не удаётся. Начинали на свои. У меня было некоторое количество денег, которое я заработал в предыдущем своём бизнесе, и я считал, что их мне хватит. 10 лет назад было вложено порядка $200 000 — это примерная стоимость двух трёхкомнатных квартир в центре Петербурга на тот момент. Мы создали компанию в 2007 году, на окупаемость она вышла в начале 2009 года. Потом мы очень своевременно задумали новый проект — облачный сервис готовых сайтов. Спрограммировать его мы могли на свои деньги, но на маркетинг нужны были большие затраты, потому что для достижения окупаемости сервиса требуется очень много клиентов. И тогда решили привлекать инвесторов. Это был 2010 год. Год я бегал по венчурным фондам с бизнес-планом и финансовой моделью, при написании которых помогли знания, полученные в Стокгольмской школе экономики. Из 10 фондов 7 не ответили ничего, 2 отказали, 1 принял наше предложение. Я тщательно отбирал фонды, выбирал те, с кем уже имел контакты. Все фонды находились в Москве, я год провёл в поездах, в конце концов мне всё это так надоело, что я решил, что ещё один фонд мне откажет — и я закрою эту тему, будем развиваться на свои деньги. Фонд не отказал, это был Prostor Capital. Мы привлекли 1,5 млн за 25% компании. К тому моменту, когда мы привлекли инвестиции, сервис UMI.ru уже вышел на окупаемость. Деньги инвестора мы использовали для привлечения более качественных программистов, дизайнеров, чтобы сервис развивался быстрее. Часть суммы ушла на тестирование разных маркетинговых каналов. Каждый год мы росли в среднем в 1,5-2 раза. В конце 2015 года позвонил Борис Георгиевич Нуралиев и пригласил на встречу. Я приехал и, хотя изначально не хотел продаваться Фирме 1С (я хотел продаваться Яндексу или Google, с первыми даже велись переговоры), условия мне понравились, и сделка состоялась.

С какими проблами вы сталкиваетесь в работе с малым бизнесом?

В середине 2015 года мы вдруг осознали, что действия, которые раньше давали бурный рост почти без усилий, стали плохо работать. Мы начали обзванивать клиентов, узнавать, почему они перестали пользоваться сервисом. Примерно треть клиентов ответила, что бизнес закрылся.

Кто-то мне говорил, что средний срок жизни клиента подписных сервисов для малого бизнеса — 1 год 7 месяцев. Ты согласен?

Подтверждаю эти слова. Через 1,5 года существования сайт малого бизнеса либо закрывается, либо разрастается до такого размера, что переезжает с облачного сервиса на коробочный, где уже развивается на собственном хостинге и с индивидуальным дизайном. Хотя у нас есть клиенты, которые создали сайт практически с момента запуска сервиса и продолжают его использовать. Всегда есть исключения.
<...>
Проблема малого бизнеса в том, что предприниматели по большей части вообще не хотят ничего делать. У них есть копеечка, которую они зарабатывают (для кого-то — 30 тысяч рублей, для кого-то — 100 тысяч), и этого достаточно, дальше бизнес не будет развиваться. Владелец малого бизнеса не всегда предприниматель. Многие предпочитают работать в одиночку, не нанимать людей, т.к. не хочет строить процессы взаимодействия. Для этого есть определение «самозанятость», это альтернатива «работе на дядю». Классическая предпринимательская идея «бизнес должен постоянно расти» многим мелким предпринимателям не нужна. Для них есть некий предел желаний, измеряемый в деньгах и усилиях, которые они готовы потратить ради этих денег, больше им не нужно. Предпринимателей малого бизнеса можно разделить на два типа: на тех, кто через 5-10 лет станет средним и крупным предпринимателем, и тех, кто всю жизнь как владел магазинчиком, так и будет им владеть.

Расскажи, как ты применяешь теорию психотипов у себя в компании?

Я с самого начала своей карьеры столкнулся с необходимостью управлять людьми, причём людьми интеллектуального труда, поэтому я увлёкся вопросами прикладной психологии. Большим прорывом для меня стало вступление в EO (Entrepreneurs' Organization — международная организация предпринимателей), где меня посвятили в психософию А.Ю. Афанасьева. Я прочитал эту книгу, изучил теорию, и у меня как будто пелена с глаз упала: я вдруг осознал, что гораздо лучше стал понимать других людей и себя. Если говорить про сотрудников, то 80-90% моих сотрудников — это «первологичные» люди. Есть определённая методика, как с ними общаться. Например, им важно всегда понимать, что они умнее всех.

Какие ещё модели используешь?

Первое время я думал, что теория Афанасьева описывает всё, ну или почти всё. Но любая модель — это упрощение. Если взять человеческое поведение — оно настолько многогранно, что нельзя одной моделью описать всё, существует ещё куча факторов: наследственность, образование, жизненный опыт, социальная среда. Я нашёл ещё две теории, которые прекрасно дополняют друг друга: теория психотипирования личности по Майерс-Бриггс (MBTI) и Process communication (теория NASA, разработанная для подбора эффективной команды для длительных экспедиций в космос).

Если вкратце, чем отличается российская модель управления бизнесом от западной?

Вкратце рассказать это невозможно. Поэтому я рекомендую изучить две темы: книгу Александра Прохорова «Русская модель управления» и теорию кросс-культурных различий между нациями Герта Хофстеда. Хофстеде исследовал культуры практически всех стран мира и вывел 5 параметров, по которым они отличаются друг от друга. Например, дистанция до власти в арабских странах, в Китае, в России самая высокая — это значит, что общество принимает идею неравенства. А в Скандинавии — самая низкая дистанция до власти, там идею неравенства не принимают. Именно поэтому премьер-министр в скандинавских странах ездит в офис на велосипеде, а у нас перекрывают полгорода. Это формировалось столетиями и если и будет меняться, то тоже столетиями.
<...>
Наш народ — один из самых креативных и воодушевляемых народов. По теории русской модели управления 80-90% времени он не будет делать ничего, а потом, когда наступит аврал, он свернёт горы. Но у нас есть и огромный недостаток: мы умеем изобретать, но не умеем реализовывать. Мы изобретаем радио, телевидение, вертолёты, но реализуют это всё другие. Мы можем отправить в космос первого человека, а производить нормальные автомобили не можем. Зато у нас хорошие айтишники. Россия способна создавать и великих учёных, и великих артистов. Программирование — это, с одной стороны, наука, а с другой стороны, творчество. Это новая дисциплина творческого подхода, основанная на науке и логике. В этом мы очень сильны.

Смотрите полную видеоверсию интервью или слушайте его аудиозапись.